Khi lùi lại một bước để đánh giá sự việc dưới góc nhìn cá nhân, chúng ta sẽ thấy một lập luận rõ ràng: Để tạo ra sản phẩm ở mức xuất sắc, bạn cần dồn toàn bộ sự tập trung vào một nhiệm vụ và không được phân tâm trong một thời gian dài. Nói cách khác, hình thức làm việc có thể tối ưu hóa hiệu suất của bạn chính là làm việc sâu. Nếu không thấy thoải mái khi chìm đắm trong công việc suốt một thời gian dài, bạn sẽ khó có thể đạt được mức hiệu suất cao nhất để tăng cường chuyên môn. Nếu tài năng và kỹ năng của bạn không lấn át hẳn đối thủ cạnh tranh, những người làm việc sâu trong số họ sẽ vượt qua bạn.
Thế còn Jack Dorsey thì sao?
Tôi vừa đưa ra lập luận về lý do vì sao làm việc sâu lại hỗ trợ cho những khả năng đang ngày càng trở nên quan trọng hơn trong nền kinh tế. Thế nhưng, trước khi chấp nhận kết luận này, chúng ta còn phải đối mặt với một kiểu câu hỏi mà tôi vẫn thường hay bắt gặp khi thảo luận về chủ đề này: Thế còn Jack Dorsey thì sao?
Jack Dorsey đã giúp sáng lập ra Twitter. Sau khi từ bỏ vị trí CEO, anh tiếp tục thành lập công ty xử lý thanh toán Square. Theo hồ sơ trên Forbes: “Anh là người chuyên làm gián đoạn trên diện rộng và là kẻ phạm tội liên tục.” Anh cũng là người không dành nhiều thời gian cho trạng thái làm việc sâu. Dorsey không có thú vui xa xỉ dành cho việc tư duy liên tục trong một thời gian dài, vì vào thời điểm hồ sơ trên Forbes được thành lập, anh đang chịu trách nhiệm quản lý cả Twitter (tại đây anh vẫn là Chủ tịch) và Square, dẫn đến thời gian biểu chật kín công việc nhằm đảm bảo rằng các công ty đều có “nhịp độ hằng tuần” dễ đoán (và nó cũng đảm bảo rằng thời gian và sự chú ý của Dorsey được phân chia kỹ càng).
Ví dụ, Dorsey báo cáo rằng anh thường kết thúc một ngày bình thường với 30-40 ghi chú trong cuộc họp mà anh cần xem lại và sàng lọc vào buổi tối. Trong những khoảng trống nho nhỏ giữa các cuộc họp này, anh tin tưởng vào sự sẵn sàng ngẫu nhiên. “Tôi giải quyết khá nhiều việc bên những chiếc bàn đứng, nơi bất kỳ ai cũng có thể đi tới,” Dorsey nói. “Thành ra tôi nghe được mọi chuyện ở khắp công ty.”
Phong cách làm việc này không chuyên sâu. Theo thuật ngữ đã đề cập ở phần trước, phần thặng dư chú ý của Dorsey hẳn là vô cùng lớn khi anh cứ lao từ cuộc họp này sang cuộc họp khác, cho phép mọi người thoải mái khiến mình bị gián đoạn trong những khoảng thời gian giao thoa ngắn ngủi xen giữa. Chúng ta không thể nói rằng công việc của Dorsey rất hời hợt, bởi làm việc hời hợt, theo định nghĩa trong phần giới thiệu, có giá trị rất thấp và dễ bị bắt chước, trong khi những gì Jack Dorsey làm lại đáng giá không ngờ và được tưởng thưởng cao trong nền kinh tế của chúng ta (cho đến thời điểm viết cuốn sách này, anh đã nằm trong top 1.000 người giàu nhất thế giới, với giá trị tài sản ròng trên 1,1 tỷ đô-la).
Jack Dorsey rất quan trọng với nội dung thảo luận của chúng ta bởi anh là một hình mẫu tiêu biểu của một nhóm người mà chúng ta không thể bỏ qua: những cá nhân có thể thành công mà không cần sự chuyên sâu. Khi đặt tựa cho câu hỏi tạo động lực của phần này “Thế còn Jack Dorsey thì sao?”, tôi muốn đưa ra một ví dụ cụ thể cho câu hỏi khái quát hơn: Nếu làm việc sâu quan trọng đến thế, tại sao vẫn có những người bị phân tâm khi làm tốt công việc? Để đi đến kết luận chương này, tôi muốn giải đáp câu hỏi đó để bạn không còn canh cánh trong lòng về điều đó khi chúng ta bàn sâu hơn tới chủ đề chuyên sâu trong những phần tiếp theo.
Để bắt đầu, trước hết chúng ta cần lưu ý rằng Jack Dorsey là lãnh đạo cấp cao của một công ty lớn (thực ra là hai công ty). Các cá nhân đứng ở những vị trí cao đều có vai trò quan trọng đối với những người có thể phát triển vượt bậc mà không cần chuyên sâu, bởi phong cách sống của những nhà lãnh đạo như vậy thường khó tránh khỏi bị phân tâm. Dưới đây là câu trả lời của Kerry Trainor, CEO Vimeo, khi được hỏi: Anh có thể chịu được tình trạng không-có-e-mail trong bao lâu: “Tôi có thể trải qua một ngày thứ Bảy tuyệt vời và tốt lành mà không cần, không cần… à, hầu hết thời gian trong ngày mà không có nó… Ý tôi là, tôi sẽ kiểm tra e-mail, nhưng tôi không nhất thiết phải trả lời.”
Dĩ nhiên, cùng lúc đó, những vị lãnh đạo này cũng được hậu đãi tốt hơn và trở nên quan trọng hơn trong nền kinh tế Mỹ hiện nay hơn bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử. Thành công không có sự chuyên sâu của Jack Dorsey là điều thường gặp ở cấp quản lý tinh hoa này. Một khi đã quy định thực tế này, ta phải lùi lại để nhắc nhở bản thân rằng điều đó sẽ không làm xói mòn giá trị chung của chuyên sâu. Đó là bởi tính cần thiết của sự phân tâm trong công việc của các nhà lãnh đạo cấp cao này có liên quan hết sức cụ thể tới công việc đặc thù của họ. Một nhà điều hành tốt về căn bản là một cỗ máy đưa ra quyết định khó-mà-tự-động-hóa, không như hệ thống Watson chơi trò Jeopardy![16] của IBM. Họ đã xây dựng một kho lưu trữ kinh nghiệm khó có được, đồng thời mài giũa cũng như chứng minh khả năng của họ trước thị trường. Họ phải liên tục xử lý và tiến hành công việc suốt cả ngày – dưới dạng e-mail, cuộc họp, khảo sát hiện trường, hay tương tự như vậy. Sẽ thật lãng phí nếu yêu cầu một vị CEO dành bốn giờ để tư duy sâu một vấn đề nếu so với những gì khiến họ trở nên có giá trị. Tốt hơn là hãy thuê ba nhân viên cấp dưới tư duy sâu về vấn đề đó rồi để họ đưa ra giải pháp cho lãnh đạo, từ đó vị lãnh đạo này sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.
Điều đặc trưng này rất quan trọng bởi nó cho chúng ta thấy, nếu bạn là một lãnh đạo cấp cao ở một công ty lớn, có lẽ bạn sẽ không cần đến lời khuyên ở những trang sau. Mặt khác, nó cũng cho chúng ta biết rằng bạn không thể đánh đồng phương pháp của những nhà lãnh đạo này với những công việc khác. Sự thật là việc Dorsey luôn đón nhận sự gián đoạn hay Kerry Trainor liên tục kiểm tra e-mail không nói lên được rằng bạn sẽ thành công nếu bắt chước giống họ: Hành vi của họ đều mang nét đặc trưng trong những vai trò cụ thể với tư cách là lãnh đạo doanh nghiệp.
Quy tắc đặc trưng này nên được áp dụng cho những ví dụ đối ứng tương tự xuất hiện trong đầu bạn khi đọc phần còn lại của cuốn sách này. Chúng ta phải liên tục “nằm lòng” rằng, nền kinh tế vẫn tồn tại những góc khuất nhất định nơi sự chuyên sâu không được trân trọng. Ngoài các nhà lãnh đạo, chúng ta còn có thể kể đến những người làm kinh doanh và vận động hành lang, những người đặc biệt coi trọng sự kết nối liên tục. Thậm chí còn có cả những người vẫn luôn cố gắng chắt góp thành công dù bị phân tâm trong những lĩnh vực rất cần sự chuyên sâu.
Nhưng cùng lúc đó, bạn cũng đừng quá hấp tấp khi dán nhãn cho công việc của mình là không cần thiết phải chuyên sâu. Những thói quen hiện tại khiến làm việc sâu trở nên khó khăn không có nghĩa là sự thiếu chuyên sâu này có thể trở thành nền tảng cơ bản để làm tốt công việc. Ví dụ như, trong chương tiếp theo, tôi sẽ kể một câu chuyện về nhóm cố vấn quản trị có năng lực cao, những người luôn tin rằng kết nối e-mail liên tục là điều cần thiết để phục vụ khách hàng của mình. Khi một vị giáo sư trường Harvard buộc họ phải ngắt kết nối thường xuyên hơn (như một phần trong một nghiên cứu), họ mới ngỡ ngàng nhận ra rằng sự kết nối này không quan trọng như họ từng nghĩ. Không phải lúc nào khách hàng cũng thực sự cần liên lạc với họ và hiệu suất của họ đã được cải thiện ngay khi sự chú ý của họ bớt bị phân tán.
Tương tự như vậy, một số nhà quản lý mà tôi biết đã cố gắng thuyết phục tôi rằng giá trị của họ được thể hiện qua việc họ có thể phản hồi nhanh chóng các vấn đề của đội nhóm, giúp ngăn chặn sự đình trệ của dự án. Họ coi vai trò của họ như động lực để kích hoạt năng suất của những người khác chứ không nhất thiết là bảo vệ chính mình. Thế nhưng, những cuộc trao đổi theo đó lại sớm hé lộ rằng mục tiêu này không thực sự đòi hỏi kết nối làm phân tán sự chú ý. Quả là như vậy, nhiều công ty phần mềm hiện nay đã triển khai phương pháp quản lý dự án Scrum,[17] giúp thay thế việc nhắn tin tình thế này bằng những cuộc họp được tổ chức kỹ lưỡng và có hiệu quả ngay (những cuộc họp nhanh tại chỗ để giảm thiểu việc phải trình bày trang trọng). Cách tiếp cận này giúp giải phóng thời gian làm công tác quản lý để tư duy sâu về những vấn đề mà đội nhóm đang phải xử trí, giúp nâng cao giá trị tổng thể cho những sản phẩm mà họ tạo ra.
Nói theo cách khác: Làm việc sâu không phải là kỹ năng duy nhất đáng giá trong nền kinh tế, và chúng ta có thể làm tốt việc này mà không phải bồi dưỡng khả năng, nhưng nơi thích hợp với điều này đang ngày càng hiếm. Theo những lý do được lập luận ở phần đầu chương, trừ khi bạn có bằng chứng rõ ràng cho thấy sự phân tâm rất quan trọng đối với một công việc cụ thể, còn không, bạn sẽ thu được thành quả tốt nhất nhờ xem xét nghiêm túc sự chuyên sâu.
Chương hai
Trạng thái làm việc sâu rất ít khi xuất hiện
Năm 2012, Facebook đã tiết lộ kế hoạch xây dựng trụ sở chính do Frank Gehry thiết kế. Trung tâm của tòa nhà mới này được CEO Mark Zuckerberg gọi là “dự án mặt sàn mở lớn nhất thế giới”: Hơn 3.000 nhân viên sẽ làm việc trên bàn ghế di động trải rộng khắp không gian hơn 4 héc-ta. Dĩ nhiên, Facebook không phải là gã khổng lồ duy nhất của Thung lũng Silicon đi theo khái niệm văn phòng mở. Khi Jack Dorsey, anh chàng chúng ta đã gặp ở cuối chương trước, mua lại tòa nhà San Francisco Chronicle cũ kỹ để thành lập Square, anh đã định hình lại không gian để các nhân viên phát triển làm việc trong không gian chung bên những chiếc bàn dài. “Chúng tôi khuyến khích mọi người ngồi ở không gian mở bởi chúng tôi tin vào sự ngẫu nhiên – người ta đi bên nhau và dạy nhau những điều mới mẻ,” Dorsey giải thích.
