Làm việc sâu sẽ giúp bạn tạo ra sản phẩm xuất sắc
Adam Grant đã lao động ở cấp độ xuất sắc. Khi tôi gặp Grant năm 2013, anh là giáo sư trẻ nhất được bổ nhiệm tại Trường Kinh doanh Wharton ở Pennsylvania. Một năm sau, khi tôi bắt đầu viết chương này (và chỉ mới bắt đầu nghĩ đến quy trình bổ nhiệm của mình), thì nghe được tin: Giờ thì Grant là giáo sư[13] trẻ nhất tại Wharton.
Lý do Grant thăng tiến nhanh như vậy trong lĩnh vực học thuật hết sức đơn giản: Anh lao động. Năm 2012, Grant công bố bảy bài báo – tất cả đều xuất hiện trên các tạp chí lớn. Đây là một tỷ lệ cao đến phi lý trong lĩnh vực của anh (các giáo sư thường có xu hướng làm việc một mình hoặc trong một nhóm hợp tác nho nhỏ, không có các nhóm lớn sinh viên hay thực tập sau tiến sĩ hỗ trợ nghiên cứu của họ). Năm 2013, con số này giảm xuống còn năm. Đây vẫn là một tỷ lệ cao đến phi lý dù nó chưa đáp ứng được tiêu chuẩn của anh. Tuy nhiên, anh cũng có thể đưa ra lý do rằng cùng năm đó, anh đã xuất bản một cuốn sách có tựa đề Give and Take (Cho khế nhận vàng), tác phẩm đã góp phần quảng bá một số nghiên cứu của anh về mối quan hệ trong kinh doanh. Nói cuốn sách này thành công thôi là chưa đủ. Nó còn được vinh danh trên trang bìa New York Times Magazine và tiếp tục trở thành một tác phẩm bán chạy trên diện rộng. Khi Grant được trao học hàm giáo sư năm 2014, ngoài cuốn sách này, anh đã viết hơn 60 bài bình duyệt.
Không lâu sau khi gặp Grant, khi trong đầu vẫn còn canh cánh về sự nghiệp học thuật của mình, tôi không thể không hỏi anh về hiệu suất làm việc phi thường đó. May cho tôi là anh đã vui vẻ chia sẻ suy nghĩ của mình về chủ đề này. Thì ra Grant nghĩ rất nhiều về cách thức tạo ra sản phẩm ở mức xuất sắc. Ví dụ, anh gửi cho tôi một bộ slide PowerPoint của một hội thảo mà anh đã tham dự cùng một số giáo sư khác trong lĩnh vực. Sự kiện tập trung vào việc quan sát dựa trên dữ liệu về cách tạo ra các bài viết học thuật ở mức tối ưu. Các slide bao gồm biểu đồ tròn nêu chi tiết việc phân bổ thời gian cho mỗi mùa, một lưu đồ ghi lại sự phát triển trong mối quan hệ với các đồng tác giả, và danh sách gợi ý đọc với hơn 20 đề mục. Những giáo sư kinh doanh này không sống trong sự rập khuôn của thứ học thuật lơ đãng và lạc lõng trong những cuốn sách, và thỉnh thoảng họ sẽ tình cờ nghĩ ra một ý tưởng lớn. Họ coi hiệu suất như một vấn đề khoa học cần giải quyết một cách có hệ thống – mục tiêu mà Adam Grant có vẻ đã đạt được.
Dù hiệu suất của Grant còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng có một yếu tố đặc biệt có vẻ là tâm điểm trong phương pháp của anh: tổ chức những công việc trí tuệ khó khăn nhưng quan trọng thành một mạch dài, không gián đoạn. Grant thực hiện việc tập hợp này ở nhiều cấp độ. Trong năm, anh bố trí công việc giảng dạy vào kỳ học mùa thu, trong suốt thời gian đó, anh có thể dồn toàn bộ sự chú ý vào công tác giảng dạy và luôn sẵn sàng vì sinh viên. (Phương pháp này có vẻ hiệu quả, khi Grant hiện là giảng viên được đánh giá cao nhất tại Wharton, và là người giành được nhiều giải thưởng trong lĩnh vực giảng dạy.) Thông qua việc dồn lực cho hoạt động giảng dạy vào mùa thu, Grant có thể hướng toàn bộ sự chú ý cho công tác nghiên cứu vào mùa xuân và hè, mà ít bị phân tâm hơn.
Grant cũng dồn sự chú ý theo phạm vi thời gian nhỏ hơn. Trong kỳ học mang tính nghiên cứu, anh cũng xen kẽ các giai đoạn, khi thì để ngỏ cửa văn phòng để tiếp các sinh viên và đồng nghiệp, khi thì cô lập mình để hoàn toàn tập trung và tránh sao lãng khi nghiên cứu. (Về căn bản, anh phân chia việc nghiên cứu học thuật thành ba nhiệm vụ riêng rẽ: phân tích dữ liệu, viết bản thảo đầy đủ và chỉnh sửa bản thảo thành tác phẩm chính thức.) Trong suốt giai đoạn có thể kéo dài tới ba, bốn ngày này, anh thường cài đặt trình trả lời tự động không-ở-văn-phòng trên e-mail để người gửi đừng chờ hồi âm. Anh nói với tôi: “Đôi khi việc đó khiến các đồng nghiệp của tôi bối rối. Họ nói: ‘Anh có ra ngoài đâu, tôi thấy anh đang ở trong văn phòng còn gì!’” Nhưng với Grant, áp đặt nghiêm khắc sự cách ly cho đến khi hoàn thành xong nhiệm vụ mới là điều quan trọng.
Tôi đoán rằng thực chất Adam Grant không làm nhiều giờ hơn giáo sư ở các viện nghiên cứu hàng đầu (nhìn chung, đây là nhóm người có thiên hướng nghiện công việc), nhưng anh vẫn thu xếp để tạo ra nhiều sản phẩm hơn bất kỳ ai cùng lĩnh vực. Tôi cho rằng chính phương pháp tập hợp công việc đã giải thích cho nghịch lý này. Cụ thể, bằng cách tập hợp công việc thành các mạch có cường độ cao và không đứt quãng, anh tận dụng quy luật hiệu suất sau:
Thành quả của công việc có chất lượng cao = (Thời gian bỏ ra) × (Cường độ tập trung)
Nếu tin vào công thức này, bạn sẽ thấy những thói quen của Grant rất có ý nghĩa: Thông qua việc tối đa hóa cường độ làm việc, anh đã tối đa hóa được những thành quả mà anh tạo ra trên mỗi đơn vị thời gian làm việc.
Đây không phải là lần đầu tôi bắt gặp khái niệm hiệu suất được viết dưới dạng công thức này. Lần đầu là khi tôi đang nghiên cứu cuốn sách thứ hai của mình: How to Become a Straight-A Student (tạm dịch: Làm sao để trở thành một sinh viên điểm A toàn diện) nhiều năm trước. Trong suốt quá trình nghiên cứu, tôi đã phỏng vấn khoảng 50 sinh viên đại học có điểm rất tốt đến từ một trong những trường có tỷ lệ cạnh tranh cao nhất nước Mỹ. Điều tôi nhận ra từ các cuộc phỏng vấn này là những sinh viên giỏi nhất thường học ít hơn những sinh viên có điểm GPA[14] thấp hơn họ. Một trong những lời giải thích cho hiện tượng này hóa ra chính là công thức đã nêu ở trên: Những sinh viên giỏi nhất hiểu được vai trò của cường độ học tập đối với hiệu suất và vì vậy, họ đã làm mọi cách để tối đa hóa sự tập trung – giảm đáng kể thời gian bắt buộc để chuẩn bị cho các bài kiểm tra hay viết bài nghiên cứu, mà không làm giảm bớt chất lượng kết quả của mình.
Ví dụ về Adam Grant cho thấy công thức về cường độ này còn áp dụng cho cả điểm GPA và những thứ có liên quan tới các công việc đòi hỏi nhận thức khác. Nhưng tại sao lại thế? Sophie Leroy, Giáo sư chuyên ngành Kinh doanh tại Đại học Minnesota, đã đưa ra một lời giải thích thú vị. Trong một nghiên cứu năm 2009 có tựa đề gây tò mò: “Why Is It So Hard to Do My Work?” (tạm dịch: Vì sao làm việc của mình lại khó như vậy?), Leroy đã đưa ra một khái niệm mà bà gọi là thặng dư chú ý. Ở phần mở đầu bài nghiên cứu, bà nhấn mạnh rằng những nhà nghiên cứu khác đã nghiên cứu tác động của sự đa nhiệm – nỗ lực hoàn thành nhiều nhiệm vụ một lúc – đối với hiệu suất. Tuy nhiên, bà cho rằng, trong môi trường văn phòng với những trí thức hiện đại, một khi bạn đã đạt đến trình độ đủ cao, thì việc tìm được ai đó làm nhiều dự án liên tiếp cũng trở nên thường gặp hơn: “Đi từ cuộc họp này sang cuộc họp khác, bắt đầu dự án này rồi lại nhanh chóng phải chuyển sang dự án khác chỉ là một phần cuộc sống trong các tổ chức,” Leroy lý giải.
Vấn đề đối với chiến lược đa nhiệm này là khi bạn chuyển từ Nhiệm vụ A nào đó sang Nhiệm vụ B, bạn sẽ không ngay lập tức chú ý đến nhiệm vụ mới – mà phần thặng dư chú ý đó vẫn còn mắc kẹt trong tư duy về nhiệm vụ lúc đầu. Phần thặng dư này sẽ đặc biệt tăng lên nếu công việc của bạn ở Nhiệm vụ A vẫn còn để ngỏ và ở cường độ thấp trước khi bạn chuyển hướng, nhưng ngay cả trong trường hợp bạn đã hoàn thành Nhiệm vụ A trước khi rời đi, thì sự chú ý của bạn vẫn sẽ bị phân mảnh mất một khoảng thời gian.
Leroy đã nghiên cứu ảnh hưởng của phần thặng dư chú ý này đối với hiệu suất bằng cách ép buộc chuyển đổi nhiệm vụ trong phòng thí nghiệm. Ví dụ, trong một thí nghiệm tương tự, bà bắt đầu cho các đối tượng tham gia làm một bộ các câu đố chữ. Ở một số lần thử, bà sẽ làm gián đoạn và nói với họ rằng họ cần tiếp tục thực hiện một nhiệm vụ mới và đầy thách thức, trong trường hợp này là đọc sơ yếu lý lịch và đưa ra những quyết định tuyển dụng giả định. Trong những lần thử khác, bà để cho các đối tượng giải xong các ô chữ trước khi giao cho họ nhiệm vụ mới. Giữa lúc giải đố và tuyển dụng, bà cho họ chơi trò chơi chọn từ vựng nhanh để định lượng phần thặng dư chú ý còn lại sau nhiệm vụ đầu tiên.[15] Kết quả của thí nghiệm này cùng những nghiên cứu tương tự của bà cho thấy rõ: “Những người trải nghiệm thặng dư chú ý sau khi chuyển đổi nhiệm vụ có hiệu suất thấp hơn ở nhiệm vụ tiếp theo,” và phần thặng dư càng nhiều thì hiệu suất càng thấp.
Khái niệm thặng dư chú ý giúp giải thích vì sao công thức cường độ lại đúng, đồng thời nó còn giải thích được hiệu suất của Grant. Thông qua việc thực hiện một nhiệm vụ khó trong một khoảng thời gian dài mà không chuyển đổi, Grant đã giảm bớt tác động tiêu cực của thặng dư chú ý xuống mức tối thiểu, và cho phép anh tối đa hóa hiệu suất cho nhiệm vụ đơn lẻ này. Nói cách khác, khi Grant tự cô lập bản thân trong nhiều ngày để tập trung vào bài luận, mức độ hiệu quả công việc của anh sẽ cao hơn so với giáo sư chuẩn mực thường đi theo chiến lược dễ phân tâm hơn, khiến công việc bị gián đoạn liên tục bởi rất nhiều khoản thặng dư.
Ngay cả khi bạn không thể tái hiện hoàn toàn quá trình cách ly cực đoan của Grant (chúng ta sẽ đi sâu vào những chiến lược khác nhau để lên kế hoạch làm việc sâu trong Phần 2), thì khái niệm thặng dư chú ý vẫn cho thấy sự hiệu quả, bởi nó đã chỉ ra rằng thói quen làm việc thông thường trong trạng thái bán phân tâm có khả năng phá hoại hiệu suất làm việc của bạn. Cứ 10 phút một lần ngó qua hộp thư đến nghe có vẻ vô hại. Thật vậy, nhiều người biện hộ rằng hành vi này còn tốt chán so với thói quen để hộp thư mở suốt trên màn hình (một thói quen nhảm nhí mà không mấy ai còn làm). Nhưng Leroy đã chỉ cho chúng ta thấy, thực tế đây chẳng phải là một tiến bộ gì cho cam. Việc ngó qua đó sẽ đưa bạn đến với mục tiêu chú ý mới. Tệ hơn, việc nhìn thấy những tin nhắn mà bạn không thể xử lý ở thời điểm đó (đây là trường hợp khá phổ biến), bạn sẽ bị ép phải quay trở lại nhiệm vụ ban đầu trong khi nhiệm vụ thứ hai vẫn dang dở. Phần thặng dư chú ý còn lại do chuyển đổi nửa vời sẽ làm giảm hiệu suất của bạn.
