Giờ thì chúng ta có thể trở lại và đưa ra một số kết luận thực tiễn về vai trò của sự hợp tác khi làm việc sâu. Thành công của Tòa nhà số 20 và Bell Labs cho thấy làm việc sâu hiệu quả không hẳn đồng nghĩa với sự tách biệt. Thật vậy, những trường hợp kể trên đã chỉ ra rằng đối với nhiều loại hình công việc – đặc biệt là trong quá trình sáng tạo – thì hợp tác cùng làm việc sâu có thể mang lại kết quả tốt hơn. Do đó, chiến lược này đòi hỏi bạn phải cân nhắc các lựa chọn xem cách tốt nhất để kết hợp sự chuyên sâu với công việc là gì. Nếu làm vậy, hãy nhớ kỹ hai hướng dẫn dưới đây.
Thứ nhất, phân tâm vẫn là một yếu tố cản trở sự chuyên sâu. Do đó, mô hình trục bánh xe-và-nan hoa là một mẫu thử quan trọng. Hãy tách việc theo đuổi những cuộc gặp gỡ tình cờ ra khỏi những nỗ lực tư duy sâu và bắt đầu từ những nguồn cảm hứng này. Bạn nên cố gắng tối ưu hóa từng nỗ lực riêng biệt, thay vì gộp chúng lại với nhau thành một đống hỗn độn gây cản trở cho cả hai mục tiêu.
Thứ hai, dù có ẩn mình để tập trung tư duy sâu, bạn cũng đừng quên tận dụng hiệu ứng bảng trắng nếu có cơ hội. Khi làm việc với người khác về một vấn đề nào đó, cả hai bên đều có thể thúc đẩy lẫn nhau để hướng tới mức độ chuyên sâu hơn, nhằm tạo ra nhiều sản phẩm có giá trị hơn so với khi làm việc một mình.
Nói cách khác, hãy cân nhắc tới việc hợp tác với ai đó khi làm việc sâu nếu có cơ hội để nâng kết quả của bạn lên một tầm cao mới. Đồng thời, đừng quá đề cao việc tìm kiếm sự tương tác và tính ngẫu nhiên tích cực tới mức chỉ chăm chăm vào việc tập trung không gián đoạn, mà hãy cố gắng chắt lọc những thứ hữu ích từ các ý tưởng xung quanh chúng ta.
Các nguyên tắc thực thi
Đây là câu chuyện đã trở thành huyền thoại trong giới tư vấn kinh doanh. Vào giữa những năm 1990, Giáo sư Clayton Christensen thuộc trường Kinh doanh Harvard đã nhận được cuộc gọi từ Andy Grove, CEO kiêm Chủ tịch của Intel. Grove đã xem qua nghiên cứu của Christensen về đổi mới mang tính đột phá và đề nghị ông bay tới California để thảo luận về ý nghĩa của học thuyết này đối với Intel. Khi đến nơi, Christensen điểm qua vài nét cơ bản về sự đột phá: Các công ty bảo thủ thường bị các công ty mới khởi nghiệp hạ bệ bất ngờ bằng việc cung cấp các dịch vụ giá rẻ ở thị trường cấp thấp, nhưng sau đó, theo thời gian, họ sẽ cải thiện sản phẩm giá rẻ vừa đủ để chiếm lĩnh thị phần sản phẩm cao cấp. Grove nhận ra rằng Intel cũng đang phải đối mặt với mối đe dọa này từ các bộ vi xử lý chất lượng thấp do các công ty mới nổi như AMD và Cyrix sản xuất. Nhờ ý thức được về sự đột phá, Grove đã nghĩ ra chiến lược tạo ra dòng vi xử lý Celeron – dòng chip cấp thấp đã giúp Intel vượt qua thách thức thành công.
Tuy nhiên, có một điều mà ít ai biết trong câu chuyện này. Christensen nhớ lại, trong lúc tạm nghỉ giữa cuộc họp, Grove đã hỏi ông: “Tôi phải làm sao để thực hiện được điều này?” Christensen đáp lại bằng một thảo luận về chiến lược kinh doanh, giải thích cách Grove có thể thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Grove đã cắt ngang lời ông bằng một câu trả lời cộc cằn: “Anh đúng là một học giả ngây thơ. Tôi hỏi anh làm sao để thực hiện được điều đó, nhưng anh lại nói với tôi những gì tôi nên làm. Tôi biết mình cần phải làm gì. Chỉ là tôi không biết mình phải làm như thế nào mà thôi.”
Sau đó, Christensen đã giải thích, ranh giới giữa làm gì và làm thế nào rất quan trọng nhưng nó lại thường bị lờ đi trong công việc. Xác định chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu thường rất đơn giản, nhưng vấn đề nằm ở chỗ các công ty lại không thể xác định cách tiến hành các chiến lược đã được xác định. Tôi tình cờ đọc được câu chuyện này trong lời tựa Christensen viết cho cuốn The 4 Disciplines of Execution (tạm dịch: Bốn nguyên tắc thực thi), xây dựng dựa trên các nghiên cứu tình huống tư vấn mở rộng để mô tả “bốn nguyên tắc” (viết tắt là 4NT) giúp các công ty triển khai thành công những chiến lược cấp cao. Điều khiến tôi ấn tượng sau khi đọc xong là khoảng cách giữa những gì cần làmvà cách làm liên quan đến việc tìm kiếm thêm nhiều thời gian để làm việc sâu. Cũng như Grove đã xác định được tầm quan trọng của việc cạnh tranh trên thị trường sản phẩm cấp thấp, tôi cũng xác định tầm quan trọng của việc phải ưu tiên sự chuyên sâu. Điều tôi cần là tìm ra cách thực hiện chiến lược này.
Bị lôi cuốn bởi những điểm tương đồng này, tôi đã đặt ra mục tiêu thích ứng với khuôn khổ 4NT dành cho thói quen làm việc cá nhân của mình và vô cùng ngạc nhiên khi thấy chúng đã chứng minh được tính hữu dụng trong việc thúc đẩy tôi hướng tới hành động hiệu quả nhằm triển khai mục tiêu làm việc sâu. Có thể những ý tưởng này đã được gọt giũa để phù hợp với những công ty lớn, nhưng các khái niệm cơ bản của chúng có vẻ vẫn hữu hiệu khi chúng ta cần thực hiện các nhu cầu quan trọng dù phải đối mặt với sự cạnh tranh và tác nhân gây rối. Với suy nghĩ đó, trong các phần sau, tôi sẽ tóm tắt bốn nguyên tắc trong khuôn khổ 4NT và ở mỗi nguyên tắc, tôi sẽ mô tả kinh nghiệm của bản thân trong từng trường hợp phát triển thói quen làm việc sâu.
Nguyên tắc số 1: Tập trung vào những gì tối quan trọng
Các tác giả của The 4 Disciplines of Execution giải thích rằng: “Bạn càng cố gắng thực hiện điều gì thì càng khó thực hiện điều đó.” Họ cho rằng bạn chỉ nên thực hiện một số lượng nhỏ “những mục tiêu tối quan trọng”. Sự đơn giản này sẽ giúp một tổ chức tập trung năng lượng vừa đủ để tạo ra kết quả thực sự.
Đối với cá nhân tập trung làm việc sâu, hàm ý ở đây là bạn chỉ nên theo đuổi ít tham vọng để có thời gian làm việc sâu. Nếu chỉ nói chung chung rằng “phải dành thêm nhiều thời gian để làm việc sâu” thì chưa đủ để thúc đẩy sự nhiệt tình. Thay vào đó, đặt ra mục tiêu cụ thể sẽ rất có lợi cũng như sẽ tạo ra nhiệt huyết sâu sắc hơn trong công việc. Trong một bài báo năm 2014 có tựa đề “The Art of Focus” (tạm dịch: Nghệ thuật tập trung), David Brooks đã ủng hộ cách tiếp cận này đối với các mục tiêu tham vọng hướng tới hành vi tập trung, ông giải thích rằng: “Nếu bạn muốn chuyên tâm chú ý, đừng cố nói ‘Không’ với những tác nhân gây sao lãng thông thường; mà hãy cố gắng nói ‘Có’ với những gì khơi dậy sự khao khát, và để sự khao khát đó thu hút mọi thứ khác.”
Ví dụ, khi lần đầu trải nghiệm 4NT, tôi đã đặt ra mục tiêu quan trọng cụ thể là xuất bản năm bài báo thú vị được hội đồng chuyên môn bình duyệt trong năm tới. Đây là mục tiêu đầy tham vọng, vì con số đặt ra còn nhiều hơn cả những gì tôi đã xuất bản và giành được phần thưởng đi kèm (đánh giá nhiệm kỳ sắp tới). Việc kết hợp hai thuộc tính này đã giúp tạo động lực thúc đẩy tôi tiến tới mục tiêu của mình.
Nguyên tắc số 2: Làm việc dựa trên các phép đo chỉ dẫn
Khi đã xác định được mục tiêu tối quan trọng, bạn cần phải đo lường mức độ thành công của mình. Trong 4NT, có hai loại phép đo: phép đo trễ và phép đo chỉ dẫn. Phép đo trễ mô tả điều bạn đang cố gắng cải thiện. Ví dụ: Nếu mục tiêu của bạn là làm tăng sự hài lòng của khách hàng với tiệm bánh, thì phép đo trễ liên quan là điểm hài lòng của khách hàng. Như các tác giả 4NT giải thích, vấn đề với phép đo trễ là khi thu về các chỉ số đo lường, đã quá muộn để thay đổi hành vi của bạn: “Khi bạn nhận được kết quả này thì mọi sự đã rồi.”
Trái lại, phép đo chỉ dẫn “đo lường hành vi mới sẽ thúc đẩy thành công dựa trên các phép đo trễ”. Trong ví dụ về tiệm bánh, phép đo chỉ dẫn hiệu quả có thể là số lượng khách hàng nhận hàng dùng thử miễn phí. Đây là con số bạn có thể tăng lên trực tiếp bằng cách đưa ra nhiều mẫu hơn. Khi bạn gia tăng con số này, phép đo trễ của bạn sẽ được cải thiện. Nói cách khác, phép đo chỉ dẫn hướng sự chú ý của bạn sang việc cải thiện hành vi trực tiếp ảnh hưởng đến tương lai gần, thứ sẽ có tác động tích cực đến mục tiêu dài hạn của bạn.
Đối với cá nhân tập trung làm việc sâu, thật dễ dàng để xác định phép đo chỉ dẫn thích hợp: Thời gian ở trạng thái làm việc sâu nhằm hướng tới mục tiêu tối quan trọng. Hãy trở lại với ví dụ của tôi, hiểu biết này có tác động quan trọng đến cách tôi điều hướng nghiên cứu học thuật của mình. Tôi từng tập trung vào các phép đo trễ, chẳng hạn như các bài báo được xuất bản mỗi năm. Tuy nhiên, những phép đo này đều không ảnh hưởng gì đến hành vi hằng ngày của tôi, bởi chỉ trong một thời gian ngắn, tôi chẳng thể làm gì để có thể lập tức tạo ra sự thay đổi đáng kể cho vấn đề dài hạn này. Nếu chuyển sang bám sát giờ làm việc sâu, các phép đo này sẽ đột nhiên có liên quan đến từng ngày của tôi: Mỗi giờ làm việc sâu thêm sẽ ngay lập tức được phản ánh qua số điểm.
Nguyên tắc số 3: Duy trì bảng điểm hấp dẫn
Các tác giả 4NT giải thích rằng: “Mọi người sẽ thay đổi cách làm việc nếu họ ghi lại và theo dõi điểm số.” Khi cố gắng thúc đẩy nhóm triển khai mục tiêu tối quan trọng của tổ chức, nhất định phải có một nơi công khai ghi lại và theo dõi các phép đo chỉ dẫn của họ. Bảng điểm này tạo cảm giác cạnh tranh, khiến họ tập trung vào các phép đo dù có bị các nhu cầu khác thu hút. Nó cũng làm gia tăng động lực. Khi nhận ra thành công bắt nguồn từ phép đo chỉ dẫn, mọi người sẽ tập trung nỗ lực để làm tốt hơn.
Trong nguyên tắc trước, tôi đã lập luận rằng đối với cá nhân tập trung làm việc sâu, giờ làm việc đó là phép đo chỉ dẫn. Do đó, bảng điểm của cá nhân phải là một vật thể trong không gian làm việc, hiển thị số giờ làm việc sâu hiện tại của người đó.
