Nguyên tắc ít kháng cự nhất, do những hố đen đo lường dựng lên, đã bổ trợ cho văn hóa công việc giúp chúng ta tránh được sự khó chịu ngắn hạn khi phải tập trung và lên kế hoạch, trong khi hy sinh sự thỏa mãn và tạo ra giá trị thực dài hạn. Bằng cách đó, nguyên tắc này hướng chúng ta tới việc lao động hời hợt trong một nền kinh tế đang ngày càng ưu tiên cho sự chuyên sâu. Tuy nhiên, đó không phải là xu hướng duy nhất tận dụng hố đen đo lường để làm giảm sự chuyên sâu. Chúng ta cũng phải xét đến “hiệu suất”, thứ nhu cầu đã, đang và sẽ luôn thu hút sự chú ý, sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.
Sự bận rộn đại diện cho hiệu suất
Bạn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi muốn trở thành giáo sư tại một trường đại học chuyên về nghiên cứu. Nhưng công việc này sẽ mang tới cho bạn sự rõ ràng. Việc trở thành một nhà nghiên cứu học thuật tốt hay dở được đúc rút ngắn gọn thành câu hỏi đơn giản: Anh đã cho ra mắt được nghiên cứu quan trọng nào chưa? Câu trả lời cho câu hỏi này có thể được định lượng bằng một con số duy nhất, chẳng hạn như chỉ số h. Công thức này được đặt tên theo người phát minh ra nó, Jorge Hirsch, nhằm xử lý số lượng công trình xuất bản và trích dẫn thành một giá trị duy nhất phản ánh tác động của người viết đối với lĩnh vực họ nghiên cứu. Ví dụ, trong lĩnh vực khoa học máy tính, người ta khó có thể đạt được chỉ số h trên 40, nhưng khi đã vượt qua được cột mốc này thì đó chính là dấu ấn của một sự nghiệp dài hơi mạnh mẽ. Ngược lại, nếu chỉ số h của bạn chỉ ở mức một con số khi bạn đang ở giai đoạn giữa của sự nghiệp, thì có lẽ bạn đang gặp vấn đề. Google Scholar là một công cụ phổ biến trong số nhiều công cụ học thuật giúp tìm kiếm các bài nghiên cứu, thậm chí nó còn tự động tính toán chỉ số h cho bạn, để đôi ba lần mỗi tuần, bạn được nhắc nhở xem chính xác thì mình đang ở vị trí nào. (Trong trường hợp bạn vẫn còn chưa rõ, thì tính tới buổi sáng khi viết chương này, chỉ số h của tôi là 21.)
Sự rõ ràng này đã đơn giản hóa các quyết định về thói quen làm việc mà một giáo sư chấp nhận hoặc từ bỏ. Ví dụ, trong một buổi phỏng vấn, Richard Feynman, nhà vật lý từng giành giải Nobel mới đây, đã giải thích về các chiến lược hiệu suất ít chính thống hơn của ông như sau:
Để cho ra đời các công trình nghiên cứu vật lý có giá trị thực sự, bạn sẽ cần đến những khoảng thời gian liên tục đến tuyệt đối… việc này đòi hỏi rất nhiều sự tập trung… nếu phải giải quyết bất kỳ công việc giấy tờ nào, bạn sẽ không còn thời gian nữa. Vì vậy, tôi đã phát minh ra một lý thuyết khác cho riêng mình: rằng tôi chính là một kẻ vô trách nhiệm. Tôi chủ động vô trách nhiệm. Tôi nói với mọi người rằng tôi không làm gì đâu. Nếu ai đó đề nghị kết nạp tôi vào hội đồng, tôi sẽ nói “Không”. Tôi là kẻ vô trách nhiệm mà.
Feynman đã kiên quyết lảng tránh các nhiệm vụ bàn giấy bởi ông biết chúng chỉ làm giảm khả năng thực hiện điều quan trọng nhất trong sự nghiệp của ông: “cho ra đời những công trình nghiên cứu vật lý có giá trị thực sự”. Giả sử, Feynman có thể hơi kém ở khoản phản hồi e-mail và sẽ chuyển trường đại học nếu bạn cố đưa ông vào một văn phòng mở hay yêu cầu ông phải tweet. Nhận thức rõ ràng về điều quan trọng sẽ giúp bạn rõ ràng về những điều không quan trọng.
Tôi đã đề cập tới các vị giáo sư trong ví dụ bởi trong số nhiều người lao động trí óc, họ là những trường hợp ngoại lệ, phần lớn họ đều không chia sẻ công khai với người ngoài về việc họ đang làm tốt công việc của mình ra sao. Đây là mô tả của nhà phê bình xã hội Matthew Crawford về sự không chắc chắn này: “Bản thân các nhà quản lý cũng đang trải qua tình trạng hoang mang bất ổn, và những mệnh lệnh mơ hồ họ phải trả lời đã khiến tình hình trở nên nghiêm trọng.”
Dù Crawford đang nói cụ thể đến tình hình của những nhà quản lý tầm trung làm công việc tri thức, nhưng “tình trạng hoang mang bất ổn” mà ông đề cập đến lại áp dụng cho nhiều vị trí khác nhau trong ngành này. Theo Crawford mô tả trong bài thơ ca ngợi về nghề nghiệp của mình năm 2009 có tên Shop Class as Soulcraft (tạm dịch: Mua sắm đẳng cấp như Soulcraft), ông đã từ bỏ vị trí Giám đốc nhóm cố vấn thương mại ở Washington D.C. để mở một cửa hàng sửa chữa xe gắn máy nhằm thoát khỏi sự hoang mang này. Cảm giác khi nhận được một chiếc xe hỏng máy, đánh vật với nó, để rồi được mục sở thị thành công của mình (chiếc xe từ trong cửa hàng đi ra ngoài) mang lại cảm giác thành tựu cụ thể mà ông phải cố gắng lắm mới có được, khi trải qua một ngày dài với các loại báo cáo và chiến lược truyền thông mơ hồ.
Thực tế tương tự cũng tạo ra các trở ngại cho những người lao động trí óc. Họ muốn chứng minh mình là thành viên có hiệu suất cao trong nhóm và họ đang cố gắng duy trì điều đó. Tuy nhiên, họ lại không hoàn toàn nắm rõ được mục tiêu này sẽ tạo ra điều gì. Họ không có chỉ số h hay giá đỡ của chiếc xe gắn máy đã được sửa để chấm điểm giá trị công sức của mình. Để bù đắp thiếu sót này, nhiều người có vẻ đã tìm cách quay lại thời kỳ công nghiệp, khi năng suất lao động được thể hiện rõ trên quy mô toàn cầu.
Để hiểu được điều này, hãy nhớ lại sự nổi lên của những dây chuyền sản xuất đi kèm với sự trỗi dậy của Phong trào Hiệu quả do Frederic Taylor khởi xướng, người đã nổi danh nhờ dùng chiếc đồng hồ bấm giờ kiểm soát hiệu quả các bước di chuyển của công nhân nhằm tìm ra cách thức nâng cao tốc độ để hoàn thành nhiệm vụ. Trong kỷ nguyên của Taylor, năng suất là khái niệm hết sức rõ ràng: số công cụ được tạo ra trong một đơn vị thời gian. Dường như trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, nhiều người lao động trí óc đã bỏ qua những ý tưởng khác và quay lại với cách định nghĩa cũ về năng suất khi nỗ lực củng cố giá trị của mình trong khi tình trạng công việc đang gây hoang mang. (Ví dụ, David Allen thậm chí còn dùng cụm từ “công cụ quay tay” để mô tả dòng công việc năng suất.) Tôi cho rằng, rõ ràng những người lao động trí óc ngày càng chạy theo sự bận rộn nhiều hơn bởi họ không còn cách nào tốt hơn để bộc lộ giá trị của mình. Chúng ta hãy nghĩ cho xu hướng này một cái tên dần đi thôi.
Sự bận rộn đại diện cho hiệu suất: Khi không có những chỉ báo rõ ràng cho biết năng suất và giá trị trong công việc, nhiều người lao động trí óc lại quay lại với chỉ báo năng suất trong ngành công nghiệp: làm thật nhiều việc dễ thấy.
Tư duy này mang đến một lời giải thích khác cho sự phổ biến của các hành vi phá hoại chiều sâu. Nếu bạn gửi và trả lời e-mail cả ngày, nếu bạn liên tục đặt lịch trình và tham dự họp hành, nếu bạn cân nhắc các hệ thống tin nhắn phản hồi ngay (giống như của Hall) trong vòng vài giây sau khi ai đó đăng tải câu hỏi, hoặc nếu bạn lang thang khắp văn phòng mở, nêu ý tưởng với bất kỳ ai mà bạn gặp – tất cả những hành vi này đều khiến bạn có vẻ bận rộn trước bàn dân thiên hạ. Nếu bạn sử dụng sự bận rộn như một thước đo cho hiệu suất, những hành vi này sẽ góp phần khiến bạn thuyết phục chính mình và những người khác là bạn đang làm tốt công việc của mình.
Tư duy này cũng không hẳn là vô lý. Với một số người, công việc thực sự phụ thuộc vào hành vi như thế. Chẳng hạn, vào năm 2013, CEO mới của Yahoo, Marissa Mayer, đã cấm nhân viên làm việc tại nhà. Bà đưa ra quyết định này sau khi kiểm tra nhật ký máy chủ dùng cho mạng riêng tư ảo mà các nhân viên của Yahoo sử dụng để đăng nhập vào máy chủ công ty từ xa. Mayer thất vọng khi thấy các nhân viên làm việc tại nhà không đăng nhập đủ nhiều trong ngày. Theo một khía cạnh nào đó, bà đã phạt nhân viên vì không dành nhiều thời gian hơn để kiểm tra e-mail (một trong những lý do chính để đăng nhập vào máy chủ). Bà cảnh báo: “Nếu các bạn không bận rộn thấy rõ, tôi sẽ cho rằng các bạn làm việc không năng suất.”
Tuy nhiên, nếu nhìn nhận vấn đề một cách khách quan thì quan niệm này đã lỗi thời. Công việc tri thức không phải là một dây chuyền lắp ráp, và việc tách giá trị khỏi thông tin là một hoạt động thường mâu thuẫn với sự bận rộn. Hãy nhớ lại ví dụ về Adam Grant, học giả được nhắc đến ở chương trước, người đã trở thành giáo sư toàn thời gian trẻ nhất của Đại học Wharton nhờ liên tục nhốt mình tách biệt khỏi thế giới bên ngoài để tập trung viết lách. Hành vi đó đối lập với việc bận rộn công khai. Nếu Grant làm việc cho Yahoo!, chắc hẳn Marissa Mayer đã sa thải anh. Nhưng chiến lược chuyên sâu này hóa ra lại mang lại giá trị to lớn.
Tất nhiên, chúng ta có thể loại bỏ sự ràng buộc đã lỗi thời này nếu có thể dễ dàng chứng minh tác động tiêu cực của nó đối với những điều quan trọng, nhưng nếu làm vậy, chúng ta sẽ gặp lại hố đen đo lường và điều này sẽ ngăn cản chúng ta nhận thức được sự rõ ràng. Sự kết hợp mạnh mẽ giữa sự mập mờ trong công việc và việc thiếu số liệu để đo lường tính hiệu quả của những chiến lược khác nhau đã dẫn đến những hành vi có vẻ buồn cười khi được xem xét một cách khách quan nhằm phát triển trong bối cảnh tâm lý hoang mang đang gia tăng trong công việc hằng ngày của chúng ta.
Dù vậy, trong phần tới, chúng ta sẽ thấy rằng, ngay cả những người đã hiểu tường tận cách thức để thành công trong công việc tri thức vẫn có thể đánh mất sự tập trung sâu. Cách duy nhất để thuyết phục bạn loại bỏ lối tư duy thông thường chính là một tư tưởng hấp dẫn.
